Deutschland ist ein Land der Familienunternehmen.

Qua Definition sind sie Unternehmen, die sich ganz oder teilweise im Eigentum einer Familie oder mehrerer Familien befinden und diese in unternehmerischer Verantwortung, deren Entwicklung bestimmen.

Gemäß der Stiftung Familienunternehmen repräsentieren familienkontrollierte oder -geführte Unternehmen fast 90% aller deutschen Unternehmen und tragen mit über 50% aller Beschäftigten zu ca. 50% des deutschen Gesamtumsatzes bei. Über 2 Millionen Familienunternehmen (FU), jedweder Größe, positionieren sich auf einer sehr breiten Skala. Da gibt es einerseits die sehr großen, börsennotierten Unternehmen im teilweisen Familieneigentum, jedoch ohne Präsenz der Familienmitglieder in der operativen Führung des Unternehmens, anderseits die sehr kleinen Betriebe, die nur aus Familienmitgliedern bestehen.

Wir wollen uns hier vor allem mit den großen und mittleren FU beschäftigen, in denen die Eigentümer bzw. Mitglieder der Eigentümerfamilie und evtl. weitere Familienmitglieder eine aktive Funktion erfüllen und Verantwortung für die Unternehmensentwicklung oder im Tagesgeschäft tragen.

Wer FU wertschätzen und mit bzw. in ihnen erfolgreich sein will, der muss sie verstehen, egal ob in einer wie auch immer gearteten Partnerschaft oder im Mitarbeiter*innen-Verhältnis. Und viel Verstehen hilft viel.

Der zweite Blick.

Der zweite Blick verrät wichtige spezifische Zielsetzungen bzw. Antriebe der FU.

Erster Blick, z.B.:
  • Wachstum, Gewinn, ROI, … – Rückfluss getätigter Investitionen
  • Erhalt der Eigenständigkeit
  • Einkommen für die Familie
Zweiter Blick, z.B.:
  • Zukunftsfähigkeit – Langfristige Sicherung des Fortbestands
  • Bewahrung des Gründererbes
  • Zukunftsgestaltung für Nachkommen
  • Soziale Verantwortung – Loyalität zu langjährigen Mitarbeitenden
  • Wohlergehen der regionalen Gemeinschaft

      Die DNA von FU ist immer einzigartig, Gründer*in-geprägt und weiterentwickelt von den Nachfolgegenerationen. Dabei gibt es grundlegende psychologische Aspekte, die die Denk-, Handlungs- und Verhaltensweisen dieser Unternehmer*innen bestimmen. Die Kenntnis einiger von diesen kann für bestehende Führungs- und Fachkräfte und solche, die eine neue Aufgabe in einem FU wahrnehmen möchten, erfolgskritisch sein.

      Die dritten Blicke.

      Unternehmenskultur und Führungsstil sind abhängig von der Unternehmergeneration, die aktuell das Unternehmen führt und dessen Entwicklung bestimmt, und verantwortet.

      Die sog. Gründergeneration oder 1. Unternehmergeneration, die einst das Unternehmen, mit teils revolutionären Visionen, viel Leidenschaft, enormen Kraftaufwand zusammen mit den Mitarbeitenden und vor allem mit hohem eigenen finanziellen Risiko aufgebaut hat, führt das „Zepter“ fest in der Hand. Nicht nur für die Person selbst, sondern deren Eigenschaften als Macher*in und Treiber*in des Geschehens wird – meist zu unrecht – schnell der Begriff Patriarch*in gefunden und der vorherrschende Führungsstil so etikettiert. Vergessen wir bitte nicht, wie viele Unternehmen damit erfolgreich in den Markt eingetreten sind und es noch heute tun. Dort sind Tatenmenschen zuhause, die mit großem gegenseitigen Vertrauen eine vorgegebene Strategie und Pläne effektiv und effizient in die Realität umsetzen. Natürlich nicht, ohne die Kollegen*innen mit der gleichen Leidenschaft und Begeisterung dabei mitzunehmen. „Revolutionäre“ oder notorische Zweifler sind dort aber weniger gefragt.

      Folgende Unternehmergenerationen müssen die Unternehmenskultur weiterentwickeln und jeweils an die Dynamik in Markt und Gesellschaft, deren Herausforderungen und den Bedarf an neuen Fähigkeiten im Unternehmen anpassen. Damit geht der Führungsstil einher. Z.B. wird der Führungskreis erweitert und aktiver an der Gestaltung des Unternehmens beteiligt – der Einbezug der Mitarbeitenden bekommt eine neue Dimension.

      Häufig befinden sich noch zwei Generationen in der Geschäftsführung. Deren Diskurs über Veränderungen und die dafür richtigen Weichenstellungen, fordert dem Team viel Verständnis, Toleranz und auch Diplomatie ab. Dort kommen respektvolle, aufgeschlossene und flexible Führungs- und Fachkräfte zum Zug, die den Reiz der Herausforderung des Wandels suchen.

      FU sind gut beraten, wenn sie potenziellen Kandidaten*innen für zu besetzende Positionen das für sie relevante, aktuell vorherrschende Szenario und diesbezüglich geplante Veränderungen gut beschreiben, um beidseitig einen sehr guten, nachhaltigen „Fit“ zu erzielen.

      FU sind zwei Welten in einer.

      Familie bedeutet Emotionalität. Unternehmen bedeutet Rationalität. Zumindest jeweils überwiegend. Sind mehrere Mitglieder der Eigentümerfamilie oder andere Angehörige im Unternehmen aktiv tätig, so treffen beide Welten zusammen – jeden Tag erneut. Diese Herausforderung, trotz klarer Strukturen und Regeln, fortgesetzt gut zu meistern, verdient nicht nur hohe Anerkennung, sondern erfordert auch das Erkennen von und Verständnis für Eventualitäten. Objektivität, Fairness und Toleranz sind wichtige Stärken in der gesamten Familie, d.h. einschließlich der gesamten Belegschaft.

      Ein Seitenblick zum Schluss.

      Ist das Unternehmen meine Familie? Das haben sich bestimmt schon Mitarbeitende gefragt oder glauben das sogar im fast harten Sinne des Satzes. Schließlich promoten sich FU sogar oft auch als „Wir sind eine große Familie!“ Hier besteht jedoch die Gefahr einer kognitiven Dissonanz und die Antwort ist daher „Nein!“

      Gemeint ist das natürlich im übertragenen Sinne einer engen, offenen, vertrauensvollen und loyalen Zusammenarbeit, die für FU charakteristisch ist. Die Zugehörigkeit zu einer Familie entsteht qua Geburt oder Partnerschaft. Die Zugehörigkeit zu Unternehmen unterliegt völlig anderen Ein- und Ausstiegsmechanismen, wenngleich diese in FU häufig anders gestaltet werden als in anderen Unternehmen.

       

      FU sind der Motor und das Getriebe unserer Wirtschaft. Jedes für sich ist einzigartig in seinen Gegebenheiten und seiner Erfolgs-DNA im Jetzt und Hier. Was ist, wenn sich etwas Grundlegendes verändern soll oder muss? Sollen z.B. zukünftig externe Führungskräfte die Eigentümer*innen bei der Entwicklung des Unternehmens unterstützen oder soll die Unternehmensnachfolge für die Zukunft gestaltet werden?

      Mit diesen Themen werden wir uns ausführlicher in „Teil 2: Morgen und Dort“ beschäftigen.

       

      Als spezialisiertes Personalberatungsunternehmen verstehen wir die besonderen Herausforderungen von Familienunternehmen und uns als Wegbegleiter bei der Besetzung anspruchsvoller Positionen für Führungs- und Fachkräfte sowie Fragen der Unternehmensnachfolge.

      Sprechen Sie uns an! Wir arbeiten mit PING!

      Professionalität. Individualität. Nachhaltigkeit. Geschäftsethik.

      Näheres dazu auf unserer Webseite.

      Marion Käser-Seitz

      Marion Käser-Seitz

      Managing Partner der QRC Group

      Fürth / Essen / Kaiserslautern

      Tel.: +49 911 237 33 277
      Mobil: +49 170 7979880
      E-Mail: marion.kaeser-seitz@qrc-group.com

       

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