Management Audits

Management Audits

Ein passendes und wirkungsvolles Instrument für den Mittelstand?

Sind wir in Top-Form für die Zukunft? Als Unternehmer wissen Sie: Eignung und Motivation im Management sind die Muskeln Ihres Erfolgs. Vor dem Fight also ab aufs Laufband mit dem ganzen Führungsteam – mit anderen Worten: höchste Zeit für ein Management Audit!

Ohne die richtige Kommunikation und Vorbereitung geht gar nichts!

Was ist zu tun, wenn Ihre Leute den Leistungstest persönlich nehmen? Begründen Sie die Maßnahme und stellen Sie vor allem den Nutzen für alle Beteiligten in den Vordergrund. Aber: Stellen Sie Ihre Entscheidung nicht zur Diskussion. Es gehört zur unternehmerischen Verantwortung, dass Sie regelmäßig eine Standortbestimmung vornehmen, insbesondere vor neuen Herausforderungen. Können Sie sich auf die Leistungsfähigkeit Ihrer Mannschaft verlassen, wenn die Bergetappe beginnt? Nichts würde entkräftender wirken, als mitten im Anstieg zu bemerken, dass es zwischen und in den Abteilungen knirscht und die Mitarbeiter ächzen. Noch schlimmer: Zu spät festzustellen, dass auf entscheidenden Positionen Verstärkung fehlt.

Zugegeben: Niemand lässt sich gerne mit Schwächen und Fehlern im eigenen Arbeitsfeld konfrontieren. Führungskräfte umso weniger, als diese selbst mit der regelmäßigen Beurteilung von Mitarbeitern beauftragt sind. Der plötzliche Rollenwechsel fällt ihnen schwer. Alarmbereitschaft und Abwehrhaltung sind ganz menschliche Reaktionen. Jedoch lassen sich schon mit der Ankündigung bei Ihren leitenden Angestellten innere Barrieren abbauen. Kündigen Sie dazu das Management Audit vor allem rechtzeitig an. Lassen Sie Ihren Leuten eine faire Chance, sich nach der ersten Aufregung wieder zu beruhigen. Machen Sie klar, was wirklich wahr ist: Sie wollen nicht kürzen, sondern wachsen. Sie wollen Schwächen nicht bestrafen, sondern ausgleichen. Sie wollen Stärken fördern und Karrierechancen öffnen. Kommen Sie außerdem inhaltlich gleich auf den Punkt. Benennen Sie die Herausforderung deutlich, derentwegen das Führungskräfte-Feedback eingeholt wird: Was haben Sie vor, wo steuert das Unternehmen hin?

Das Management Audit – so läuft’s

Für die Durchführung des Management Audits sollten Sie externe Vertrauenspersonen finden, die in Ihrem Sinne handeln und die nötige Distanz zu den Kandidaten mitbringen. Das können, müssen aber keine Berater sein. Ihre Wahl sollte Personen treffen, die eigene Führungserfahrung und großes, auch analytisches Talent im Umgang mit Menschen mitbringen. Verabreden Sie sich außerdem auf neutralem Boden: Naheliegend wäre ein Konferenzraum im Unternehmen, besser ein Seminarraum außerhalb. Völlig ausgeschlossen ist dagegen die Durchführung am Arbeitsplatz der Führungskraft. Sonst schlägt Revierverhalten durch. Und dann: Lassen Sie jegliche Fehlerlisten weg, die Sie vielleicht in der Schublade liegen haben! Sie möchten Neues erfahren, nicht Altes verkünden.

Wann aber ist überhaupt ein Management Audit (auch Führungskräfte-Audit oder Führungskräfte-Check genannt) ratsam? Eingangs haben wir schon von „neuen Herausforderungen“ gesprochen. Das ist der Fall, wenn…

  • Sie neue Märkte erschließen wollen
  • Ihre neuen Umsatzziele machbar, aber ehrgeizig gesetzt sind
  • Sie neue Produkte auf den Markt bringen wollen
  • Sie Veränderungen in der Organisation erwägen oder einen großen Change-Prozess gerade hinter sich haben
  • Sie Grund zu der Annahme haben, dass es hakt in den Arbeitsabläufen zwischen und in den Abteilungen
  • Sie Grund zu der Annahme haben, dass schlechte Stimmung herrscht in oder zwischen den Abteilungen
  • Sie sich im Vergleich mit dem Wettbewerb im Nachteil fühlen, was das Führungspersonal angeht
  • Sie sich fragen, ob für den Fall von Vertretungen oder Ersatz in zweiter Reihe genügend Talente bereitstehen
  • Sie Talente programmatisch entwickeln möchten und sich fragen, wo in Ihrem Betrieb die versteckten Talente lauern
  • Sie feststellen wollen, wo zusätzliche Talente von außen noch mehr Durchschlagskraft für das Unternehmen bringen würden
  • Sie ein Erbe im Unternehmen antreten und gewachsene Strukturen verstehen möchten
  • Sie schlicht und ergreifend feststellen möchten, ob ein Manager Ihren Erwartungen genügt

In all diesen Fällen heißt das übergeordnete Ziel: Sicherstellen, dass die Schlüsselpositionen optimal besetzt sind und Ihre Mitarbeiter top-down vorbildliche Führung erleben. Ansonsten können je nach dem, welche Richtung Ihr Betrieb einschlägt, die abzufragenden Punkte insgesamt variieren oder unterschiedliches Gewicht haben. Grundlage ist aber immer das Anforderungsprofil für den Job. Sie hatten schon für das Recruitment ein Profil formuliert? Prima, holen Sie es hervor. Umso fairer der Abgleich zwischen Soll und Sein. Ansonsten ist es dringend an der Zeit, die Profilerstellung nachzuholen.

Von einer korrekt durchgeführten Bestandsaufnahme profitieren alle Beteiligten

Doch nicht nur für Sie, auch für Ihre Manager ist so ein Führungskräfte-Check nützlich. Er liefert nämlich Antwort auf deren Standing innerhalb der Firma sowie darauf, was sie gut können und wo Verbesserungs- bzw. Karriere-Potential liegt. Zutreffende Antworten hierauf findet keiner alleine. Erst wenn wir Selbstbild und Fremdbild zusammenfügen, schrumpft der blinde Fleck. Input der anderen kann so der Treibstoff, das Management Audit der Motor für die Karriere sein. Übrigens: Dass Sie eine Führungskraft ausgerechnet im Audit als Totalausfall erleben, ist höchst unwahrscheinlich. So ein Missverhältnis zwischen erwarteter und erbrachter Leistung wäre Ihnen lange vorher aufgefallen. Kommunizieren Sie das an Ihre Mitarbeiter, denn auch damit können Sie Ihnen die Furcht oder die Bedenken gegenüber eines solchen Checks nehmen.

Leistungslücken können Sie anschließend durch Training, Coaching, Fortbildung und Weiterbildung schließen. Sie könnten eine Versetzung innerhalb des Hauses vornehmen, die den Stärken der Person entgegenkommt. Keine Strafversetzung oder Wegversetzung, eine Versetzung hin zum Guten. Sie könnten entdecken, dass Gründe für das schlechte Abschneiden nicht in der Führungskraft alleine, sondern im Miteinander der Abteilung stecken, und diese Konflikte lösen. Und wie wie großartig ist der ganz umgekehrte Fall für beide Seiten: Wenn das Audit einen bislang zurückhaltenden Manager aufgrund von Leistungen ins Rampenlicht bringt!

Übliche Bewertungsraster für Führungskräfte sehen daher keine Stufe mit Empfehlung zur Kündigung vor, wohl aber eine Empfehlung zur Beförderung. Zum Beispiel das Vierer-Raster :

  • A = erfüllt die Anforderungen und hat Potenzial für mehr
  • B = erfüllt die Anforderungen und ist auf seinem Job richtig
  • C = erfüllt die Anforderungen mit Defiziten, an denen gearbeitet werden sollte
  • D = ist auf dem Job nicht richtig eingesetzt

Wieder müssen Sie behutsam sein in der Kommunikation. Die bloße Existenz eines Bewertungsrasters nach Punkten bringt den Puls Ihrer Führungskräfte erst mal nach oben – und womöglich den Betriebsrat auf die Barrikaden. Erläutern Sie den Kontext. Und seien Sie selbst flexibel. Ein Raster gibt dem Feedback Struktur, aber es geht auch ohne. Auf individuelle Erkenntnisse kommt es an. Schließlich möchten Sie lediglich abgleichen, ob Ihre Führungskräfte die vereinbarten Leistungen erbringen und über die versprochenen Kompetenzen auch in der Praxis verfügen.

Klar strukturiert und effektiv sollten Sie vorgehen, wenn Sie Mitarbeiter auf die Probe stellen. Zuerst holen Sie sich per Fragebogen die Selbsteinschätzung ab. Jede Führungskraft wird anschließend durch den eigenen Vorgesetzten, die eigenen Mitarbeiter sowie mindestens zwei Kollegen auf derselben Stufe in anderen Bereichen beurteilt, mit Hilfe des gleichen Fragebogens. Zum besseren Verständnis aller Beteiligten greift hier je Frage die Schulnotenskala. Erst dann kommen die Vertrauenspersonen mit dem Blick von außen ins Spiel, und zwar immer zwei, um ein Höchstmaß an Objektivität sicherzustellen. Diese führen auf Basis des Fragebogens ein strukturiertes Interview durch, um auch aus Mimik und Körpersprache lernen zu können.

Auch nach Auswertung des Tests heißt es: Die richtige Kommunikation macht’s!

Nach gründlicher Auswertung der Ergebnisse folgt das Abschlussgespräch. Die Berater schildern ihre Eindrücke und begründen diese ausführlich und nachvollziehbar allein auf Grundlage des Interviews. Kein Hörensagen! Kein Hintergrundwissen! Je nach fachlicher Eignung kann der Prüfer unterschiedliche psychologische Modelle heranziehen, um seine Beurteilung besser zu veranschaulichen. Als sehr hilfreich hat sich die Visualisierung am Flipchart erwiesen, z.B. unter Berücksichtigung von Eisbergmodell, Vier-Seiten-Modell, den Ich-Zuständen aus der Transaktionsanalyse oder der Idee von Circle of Concern und Circle of Influence nach Stephen R. Coveys „The 7 Habits of Highly Effective People“. Die so entstandenen Flipchart-Blätter werden den Führungskräften zur Nachbereitung überreicht.

Den Abschluss bilden weiter gefasste Fragen, etwa danach, wo sie der Kandidat beruflich in drei Jahren sieht oder was er als erstes tun würde, wenn er am folgenden Tag Vorstand oder Geschäftsführer wäre. Die Antworten aller Kandidaten können für eine Abschlusspräsentation geclustert, also nach Häufigkeit der Nennung priorisiert und nach Themenverwandschaft geordnet werden. So erhalten Sie weitere wertvolle Hinweise auf der Sach- und Beziehungsebene und insbesondere für mögliche, nötige Veränderungsprojekte.

Lassen Sie sich die Ergebnisse aufbereiten und nach Relevanz einordnen. Der Bericht enthält selbstverständlich ein Fazit zu jedem Kandidaten, das mit Empfehlungen der externen Begleiter angereichert ist. Auch hier erweist sich der Einsatz zweier Externer als hilfreich: So kann der Bericht von dem einen verfasst und vom zweiten korrigiert werden. Tun Sie jedenfalls Ihr Möglichstes, subjektive Verfälschungen auszuschließen. In der Praxis ergibt sich insbesondere bei starken Abweichungen zwischen dem Selbstbild der Führungskraft und der Beurteilung der ihr unterstellten Mitarbeiter der Wunsch nach begleiteter Klärung. Lassen Sie die Dinge jetzt bloß nicht auf sich beruhen. Wenn Sie Konflikte entdecken, nehmen Sie die Lösung sofort in Angriff. Gemeinsame Workshops sind dabei angeraten und offene Worte zu erwarten.

Nutzen Sie diese Gelegenheit, die gleiche Kritikfähigkeit, die Sie von Ihren Mitarbeitern erwarten, auch auf Ebene der Geschäftsführung unter Beweis zu stellen. Und machen Sie Ihr Versprechen wahr, dass Sie mit Hilfe des Feedbacks Chancen eröffnen möchten. Lassen Sie keine Führungskraft im Stich, nachdem ihre Schwächen benannt worden sind.