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Interview: Change Management bei Bionorica mit QRC-Partner Roland Knorr

2. Oktober 2015 0 Kommentare Blog, Neuigkeiten, Roland Knorr

2009 legte die Geschäftsführung des Phytopharmaka Herstellers Bionorica den Grundstein für “BNO Excellence”. Für das erfolgreiche Change-Projekt, an dem als externer Berater auch QRC-Partner Roland Knorr beteiligt war, ist das Unternehmen aus Neumarkt/Oberpfalz bereits zwei Mal ausgezeichnet worden. Welche Hürden ein solches Projekt mit sich bringt und welche Chancen es birgt, darüber berichtet Bionoricas Organisationsentwickler Stephan Lobodda im Interview.

Bionoricas Organisationsentwickler Stephan Lobodda

Bionoricas Organisationsentwickler Stephan Lobodda

Herr Lobodda, was ist die Voraussetzung für die Umsetzung eines Change-Prozesses?

Stephan Lobodda (SL): Das ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Aber ich denke schon, dass es ein Top-down-Prozess ist. Das soll heißen, die Entscheidung dafür muss “von oben”, vom Vorstand kommen. Das Mindeste, was oben aber vorhanden sein muss, ist die Bereitschaft offen zu sein und zuzuhören.

Viele Unternehmen kommen, was Veränderungen betrifft, nicht richtig in Fahrt. Wie war das bei Bionorica? Warum haben Sie sich “bewegt”, was für ein Szenario lag vor Ihnen?

SL: Bionorica war und ist sehr erfolgreich. Alle vier bis fünf Jahre Umsatz-Verdoppelung und alle vier, fünf Jahre Verdoppelung der Mitarbeiterzahl. 2009 hat die Geschäftsführung dennoch inne gehalten und beschlossen “ins Unternehmen reinzuschauen“. Sind wir auf dem richtigen Weg? Müssen wir etwas ändern oder passt alles? Durch eine Mitarbeiterbefragung sind dann einige Themenfelder identifiziert worden, bei denen eine Nachjustierung nötig war.

Unsere Situation damals kann man sich bildlich vielleicht etwas besser vorstellen: Sie haben einen guten Pkw und ihr Geschäft besteht darin, Sachen von A nach B zu transportieren. Im Laufe der Zeit werden es immer mehr Sachen und sie bauen den Pkw erst zu einem Pickup, später zu einem Lkw um. Im Kern ist das Fahrzeug aber immer noch der Pkw. So war das auch bei der Bionorica, die zu einem wirklich großen Industrie-Unternehmen geworden ist.

Daher haben wir begonnen Dinge zu hinterfragen und haben Prozesse und Strukturen, die im Laufe der Jahre entstanden sind, umgekippt und ganz neu aufgesetzt.

Gehandelt haben wir nach dem so genannten systemischen Ansatz, den Roland Knorr eingebracht hat. Sein Credo: Die Mitarbeiter und Führungskräfte kennen die Problemstellungen im Unternehmen am besten, und in ihnen liegen auch die Lösungen. Die Mitarbeiter und die Führungskräfte erarbeiten selbst, wie sie Strukturen, Prozesse, die Organisation an sich, so gestalten, dass sie effizient und motiviert arbeiten können.

Was passiert in diesem Pkw, der zum Laster wird? Was sind im echten Leben Situationen oder Dinge im miteinander arbeiten, die sich durch dieses starke Wachstum in den vergangenen Jahren geändert haben?

SL: Das Erste was passiert, ist auf der “soften” Ebene – hat aber viel mit Effizienz zu tun: Die Kommunikation passt nicht mehr. Wenn zehn Leute zusammenarbeiten, dann hat jeder zumindest grob ein Bild davon, was der Andere macht. Bei 100 Leuten, die zusammen arbeiten, klappt das nicht mehr. Damit Informationen dort landen, wo sie hingehören und jeder weiß, was er wissen muss, um gut arbeiten zu können, sind bei einer solchen Größe strukturierte Kommunikations-Prozesse nötig.

Ein zweites Problem war: Wenn man so stark wächst, braucht man neue Mitarbeiter und Führungskräfte. Wenn die von außen kommen, bringen sie die Kultur ihrer früheren Arbeitgeber mit. Dadurch verschwimmt die eigene Unternehmenskultur. Hier war für uns die erste Frage: Wie stellen wir uns überhaupt Führung und Zusammenarbeit vor? Das muss dann in einem Leitbild, in Grundsätzen definiert aber auch zum Leben erweckt werden.

Wie geht das? Hört sich nach einer großen Herausforderung an …

SL: Ja, das stimmt. Wir arbeiten jeden Tag daran. Wir haben Workshops zu dem Thema, gehen bei unseren „Willkommen bei Bionorica“-Veranstaltungen auf die Grundsätze ein und auch unser Talent-Programm basiert darauf.

Wir haben außerdem grundlegend an der Struktur gearbeitet. Führungskompetenzen eingeführt und Mitarbeitergespräche, in denen die Führungskompetenzen auch bewertet werden. Die Ergebnisse schlagen sich wiederum auf die Prämienhöhe der Führungskräfte nieder.

Und wir haben alles internationalisiert. Also haben uns überlegt, wie können wir das zu unseren Standorten ins Ausland bringen und so anpassen, dass es dort auch kulturell passt? Daran arbeiten nun Arbeitsgruppen an jedem Standort.

Zudem gibt es Round Tables mit Führungskräften, mit Vorständen, mit Mitarbeitern. Hier gehen wir sehr ins Detail, diskutieren und schauen in die einzelnen Teams, die einzelnen Abteilungen rein. Was wird dort benötigt, um unsere Grundsätze weiter nach vorne zu bringen? Einer der Grundsätze lautet: Wir fördern und fordern unsere Mitarbeiter. Wir fordern: „Lebt die Grundsätze!“ Und wir fördern die Mitarbeiter so, dass sie die Grundsätze auch umsetzen können.

Das sind ja ziemlich viele Einzelprojekte. Man nennt das allgemein Change-Projekt. Aber ist es nicht vielmehr ein fortlaufender Prozess? Gibt es überhaupt eine Chance wieder in eine Art “kontrollierten Alltag” zurückzukommen? Ich kann mir vorstellen, dass viele Unternehmen zögern vom Alten loszulassen, weil sie Chaos befürchten.

SL: Da gibt es ein schönes Zitat von Georg Christoph Lichtenberg, Professor für Experimentalphysik: “Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll.” Wenn sich die Rahmenbedingungen ändern und ich bleibe, wie ich bin – die Welt verändert sich ja trotzdem. Entweder passe ich mich also an und gestalte meine arbeitsinterne Umwelt so, dass sie passt und ich gut arbeiten kann, oder das Ganze fällt mir irgendwann auf die Füße.

Keine Veränderung ist nicht Stillstand, sondern Rückschritt.

Und zum Stichwort “kontrollierter Alltag”: Es ist ja nicht so das wir in jeder Abteilung ständig etwas ändern. Wir gehen da ran, wo Bedarf ist. Das ist genau dieser oben bereits erwähnte systemische Ansatz. Die Mitarbeiter selbst identifizieren in Arbeitsgruppen Themenfelder, wo gehandelt werden muss. Sie sind die Experten für ihre eigenen Problemstellungen.

Der Bedarf wird also von den Mitarbeitern selbst erhoben?

SL: Genau. Mittlerweile kommen die Abteilungen auch von sich aus auf uns zu und sagen: Hier muss was gemacht werden. Wir haben dann die Tools dazu, das Ganze in einem sauberen, strukturierten Prozess aufzusetzen. Mit Analyse-Phase und Maßnahmen-Planung. Meist wird das Projekt dann pilotiert – also wir schauen erst mal in einem kleineren, etwas geschützteren Bereich, wie wäre das, wenn wir es so umsetzen? Dann wird evaluiert, nachjustiert und erst dann “ausgerollt”. Zum Abschluss gibt es noch mal eine Reflexions-Schleife in der geguckt wird, ob alles passt und stabil ist. Das bestimmen Führungskräfte, Geschäftsleitung und Mitarbeiter stets gemeinsam.

Hilft dieses Gemeinsame auch in der Kultur einen allgemeinen Team-Spirit zu erzeugen bzw. wieder zu erwecken?

SL: Ja, definitiv. Weil es auch ein Stück weit andere Verantwortung bedeutet. In defizitorientierten Kulturen schimpft man viel über Dinge, die man selber nicht ändern kann. Das ist ziemlich einfach. Wenn ich aber selbst in die Verantwortung komme, ist es mit dem Jammern schnell vorbei, da wird man automatisch konstruktiv und lösungsorientiert.

Mit den Erlebnissen aus dem Bionorica Change-Projekt werden Sie inzwischen häufig zu Fachvorträgen eingeladen. Aus dem Titel Ihres Vortrags, “Gewinner-Mentalität”, schließe ich, dass das Projekt auch aus der inneren Bewertung heraus für Sie sehr erfolgreich war. Beschreiben Sie doch mal den Weg – man fängt an, es gibt die ersten Hürden, die erste Erfolge zeigen sich, bis heute. Wie war dieser Bogen bei Ihnen?

SL: Das kann man nicht so linear beschreiben – und auch nicht als ein Projekt sehen. Das Ganze heißt bei uns BNO Excellence. Den Rahmen dafür zu schaffen, das war eigentlich unser Projekt. Daran hat auch Roland Knorr einen großen Anteil. Er hat uns geholfen den Rahmen zu schaffen, dass sich die Organisation aus sich heraus entwickeln kann, dass sich die Projektgruppen bilden konnten und dass Vertrauen geschaffen wurde bei den Führungskräften und bei der Geschäftsleitung – dass da nichts in eine falsche Richtung geht.

Hierzu vielleicht ein Beispiel: Im Rahmen dieser Arbeitsgruppen wurde auch unser Arbeitszeit-Modell überdacht. Es galt aus den zig Modellen, die es gibt, eines zu finden, das für Bionorica passt. Eine Projektgruppe hat sich zusammengesetzt, selbst überlegt was passen könnte und sich informiert, was gerade “state of the art” ist. Es wurde gemeinsam ein Lösungsvorschlag erarbeitet – und das Ergebnis in einem Pilotprojekt in drei Abteilungen ausprobiert.

Was passiert, wenn wir unsere Arbeitszeiten von festen Kernzeiten umstellen auf völlig frei wählbar? Wenn jeder im Prinzip kommen und gehen kann, wann er will – natürlich in Absprache mit der Abteilung. Es wurden Servicezeiten definiert, innerhalb derer die Abteilung besetzt und erreichbar sein muss.

Später wurde das ganze ausgewertet und dabei kam heraus: Wir bauen massiv Überstunden ab, die Mitarbeiterzufriedenheit steigt, die Rückstellungen für die Überstunden sinken.

Außerdem sind wir deutlich flexibler und können auf Zeiten reagieren, in denen weniger los ist – aber auch auf Hoch-Zeiten.

Klar gab’s auch Unzufriedenheiten, denn Manche können mit viel neuer Freiheit auch nichts anfangen. Da war die Frage: Wie können wir die abholen? Problem waren zum Beispiel kleinere Hürden in den Absprachen untereinander. Zudem kamen auch ein paar Konflikte hoch, die sicher schon vorher in den Abteilungen schwelten. Die Lösung war der Aufbau eines Konfliktmanagement-Systems. Und die Geschäftsleitung konnten wir durch Zahlen, Daten, Fakten aus den Pilotabteilungen abholen.

Was sind denn die Kennzahlen, die sie mit der Geschäftsleitung vereinbart haben? Woran messen Sie den Erfolg, wie wird er kontrolliert und beobachtet?

SL: Es gibt so ganz banale Dinge wie etwa die Fluktuations-Quote oder den Krankenstand. Die Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit kann man sich auf kununu.de sehr gut anschauen. Und das setzt natürlich auch Energie und Motivation frei. Laut Gallup-Studie haben ja 40 Prozent der Angestellten in Deutschland innerlich bereits gekündigt. Das ist bei uns anders.

Unser Chef will, dass das Ganze spürbar ist. Und das lässt sich über Mitarbeiterbefragungen gut messen, über Einzelinterviews, die wir führen oder über Round Tables mit den Mitarbeitern. Es ist also ein ständiger Austausch da, und man merkt, dass es spürbar ist. Vielleicht noch nicht überall in einem hohen Ausmaß, aber grundsätzlich schon.

Diese Erfolge an Unternehmenskennzahlen wie etwa Umsatz festzumachen, ist schwierig. Nur so viel lässt sich sagen: Kein weiß wo wir wären, wenn wir’s nicht machen würden.

Wenn man so etwas einordnen müsste: Wie lange muss man mit extremen Anstrengungsphasen rechnen bis der Wandel durchschlägt und man Vorteile daraus zieht? Hat man erst mal zehn Jahre Stress?

SL: Nein, gar nicht. Dieses eben schon erwähnte Arbeitszeit-Projekt hat ein Jahr gedauert. Wenn man das von extern aufsetzt oder interne Experten darauf ansetzt … Ich glaube man hätte einfach andere Probleme und müsste länger mit den Nachwirkungen kämpfen.

Wie wir es gemacht haben hat es wahrscheinlich ein bisschen länger gedauert, weil die Mitarbeiter aus den Arbeitsgruppen ja nicht freigestellt sind von ihrem daily business. Aber weil sie sich ihre Zeit selbst einteilen können, behindert es die gesamte Organisation relativ wenig. Dafür dauert’s eben etwas länger.

Als Ideal hatten Sie ein agiles Startup im Sinn. Wie nahe sind Sie Ihrem Ideal schon gekommen, und wie nah würden Sie gerne noch rankommen?

SL: Der Anspruch ist nicht unbedingt das agile Startup. Es gibt auch große Unternehmen, die sehr gut arbeiten. Wichtig ist der Punkt: Verantwortung übernehmen.

Nehmen wir als Beispiel die Drogeriemärkte dm und Schlecker. Selbe Branche, ähnliche Produkte, ähnliches Geschäftsmodell. Bei dm herrscht eine ganz andere Atmosphäre. Die Mitarbeiter empfangen Kunden mit einem Lächeln und freuen sich. Bei Schlecker war das Stichwort “Command & Control”, alles musste von einem Kopf gelenkt werden während dm hingegen sich mehr auf die Generation Y eingestellt hat, mehr Verantwortung überträgt. Wenn man davon ausgeht, dass die Mitarbeiter intrinsisch motiviert sind und was voran bringen wollen, dann braucht man sie einfach nur nicht zu demotivieren.

Denn die Aufgabe einer Führungskraft besteht eigentlich darin zu überlegen: Was kann ich tun, dass meine Mitarbeiter, mein Team, meine Abteilung gut arbeiten kann?

Weg von “Ich bin der beste Spieler am Platz” hin zum Coach, zum Trainer, zum Unterstützer.

Diesem Ansatz sind wir sehr viel näher gekommen. Dazu haben wir inzwischen auch ein eigenes Projekt.

Wie weit der Weg noch ist, das lässt sich schlecht sagen. Ich denke, das ist eine Exponentialkurve wo man sich anfangs etwas schneller annähern kann und dann sukzessive immer ein kleines Stück weiter. Sicher ist: Man muss jeden Tag daran arbeiten, das die Kurve nicht wieder abfällt.

Sie haben schon öfter erwähnt, dass Sie sich mit Roland Knorr einen externen Berater geholt haben. Können Sie diese Rolle noch einmal beschreiben. Inwiefern können Unternehmen, die sich mit dem Thema Change beschäftigen, von einem externen Berater profitieren?

SL: Was wir nicht machen wollten, ist Expertenberater zu holen, die sagen: „Ihr macht das so, und dann passt es“. Der muss dann für jedes einzelne Projekt wieder geholt werden, man muss mühselig einzelne Punkte umsetzen, und man zahlt viel Geld dafür.

Unser Ansatz, der systemische, ist, dass der externe Berater – in unserem Fall Roland Knorr – als Berater für den Prozess (und nicht für die Lösung) kommt. So schafft es die Organisation später aus sich heraus Dinge zu verändern, zu verbessern.

Ab und zu braucht man sicher noch Unterstützung – etwa einen externen IT-Berater, oder wenn es um ein Spezial-Thema geht. Aber den Prozess an sich kann man intern weiter steuern und begleiten. Durch diesen systemischen Ansatz von Roland Knorr ist auch meine Stelle, die des Organisationsentwicklers bei Bionorica, entstanden.

Wenn Sie jemandem der neu in das Thema Change einsteigt etwas mitgeben könnten, was wäre das?

SL: Versuchen die Reflexionsfähigkeit im Unternehmen zu erhöhen. Dafür sorgen, dass in der Führungsebene Achtsamkeit und Zuhören wichtig werden. Zeit dafür verwenden Leadership zu betreiben und nicht nur Management zu machen.

Otto Scharmer, Dozent am MIT, nennt das Co-Sensing. Man denkt ja immer, man wüsste wo die Probleme liegen. Aber wenn man wirklich zuhört, nichts sagt, Feedback einholt und das auch ein bisschen sacken lässt, dann kommt man in die Tiefe. Der Kernpunkt dabei ist: So wenig wie möglich selber lösen, sondern die Betroffenen zu Beteiligten machen.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist das, was Otto Scharmer die “Emerging Future” nennt. Also ein scharfes Bild der bestmöglichen gemeinsamen Zukunft zu beschreiben. Wenn man das Bild hat ist jeder Schritt dahin der richtige Schritt. Es wird immer auch Punkte geben wo etwas scheitert, nicht funktioniert, oder wo es Hürden geben wird. Aber das ist kein Scheitern, sondern ein weiterer Schritt nach vorne, weil man dann weiß, was eben nicht geht. Im Grund geht’s nicht um Schuldige, es geht um Lösungen.

Wie mache ich das einem Chef klar, der weniger sensibel ist für die Notwendigkeit von Veränderung?

SL: Gar nicht. In diesem Fall wird das Lernen durch Schmerz, da muss es erst richtig wehtun. Aus dem Erfolg heraus eine solche Veränderung anzustoßen das habe ich ganz selten bisher gesehen. Daher habe ich auch größten Respekt vor unserer Geschäftsleitung. Bei den meisten Unternehmen, mit denen wir uns ausgetauscht haben, kam das Change-Projekt aus der Not heraus.

Wie sieht eine solche Not dann aus? Wo steht so ein Unternehmen?

SL: Auch hier gibt es wieder ein gutes Beispiel. Dr. Willibert Schleuter war Chef der Elektronik-Entwicklung bei Audi. Über sich hat er einen Geschäftsführer, einen Vorstand nach dem anderen kommen und gehen sehen. Irgendwann sagte er: Wenn das noch zehn Jahre so weiter geht, dann können wir zusperren. Audi hat damals tiefrote Zahlen geschrieben, es war wirklich eine Katastrophe. Aber alle – die Mitarbeiter und die Vorstände – haben einfach so weitergemacht wie bisher.

Dr. Schleuter hat dann den so genannten “Sense of Urgency” hergestellt. Er hatte aus seiner Vergangenheit bei Bosch gute Kontakte in die Automobil-Branche, rief bei Daimler an und fragte: Können wir mal vorbei kommen? Die haben ja gesagt, weil Audi nicht mal als Konkurrenz wahrgenommen wurde. Dann stellte er eine breit gefächerte Delegation aus allen Hierarchie-Ebenen und Abteilungen zusammen. Daimler hat dieser Delegation die Tore so weit aufgemacht, dass die Delegation bis in die Entwicklungsabteilung kam. Das wäre heute undenkbar.

Die Delegation hat anschließend gestaunt, wie bei Daimler gearbeitet wird. Als sie zurückkamen verbreitete sich die Nachricht wie ein Lauffeuer: Wenn wir so weiter machen, dann gibt es uns bald nicht mehr. Da war er dann da, der “Sense of Urgency”. Alle wussten plötzlich: Es wird wehtun, aber wir müssen etwas ändern. Und daraus ist so viel Energie entstanden, dass ein sauberer Change-Prozess aufgezogen wurde. Mit dieser Energie im Rücken und mit dem damals kleinsten Entwicklungsteam der deutschen Automobilbranche hat Audi aufgeholt – und kämpft jetzt um den Spitzenrang mit.

Sie sind Organisationsentwickler und wahrscheinlich relativ gefasst auf Dinge, die man im Change erlebt. Was haben Sie aus diesem Weg bei Bionorica für sich an Erfahrung mitgenommen?

SL: Dass man nicht alles mit gut oder schlecht bewerten kann. Eine Organisation stellt sich so auf, wie es für sie im Moment am besten ist. Da gibt es kein “ihr macht das falsch” oder “ihr macht das richtig”. Da gibt es auch keine Bösen oder Guten. Wenn man ohne Bewertung rangeht und sagt “okay, das hat jetzt nicht hingehauen. Lasst uns einen anderen Weg finden” dann findet der sich auch. Also der achtsame Umgang miteinander in der Organisation.

Das Ergebnis, die Erkenntnis daraus ist für mich:

Softe Faktoren haben viel Einfluss auf die Effizienz und Effektivität und somit auch auf die Erreichung der unternehmerischen Ziele.

Über Stephan Lobodda:

Stephan Lobodda ist Leiter der Organisationsentwicklung beim Phyto-Pharmahersteller Bionorica SE und wertschätzender Begleiter von Veränderungsprozessen. Er berichtet als Stabsstelle direkt dem Vorstandsvorsitzenden und Eigentümer. Sein Schwerpunkt liegt auf der Weiterentwicklung von Führungskultur hinsichtlich effizienter und motivierter Zusammenarbeit. Das Projektteam wurde bereits mit dem HR Excellence Award (Platz 2) ausgezeichnet und die Vorgehensweise in mehreren Artikeln in der Presse beschrieben.

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