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Wie wichtig ist die Mitarbeiterbindung als strategische Management-Aufgabe in der Logistikindustrie?

28. November 2014 0 Kommentare Blog, Detlev von Osten

Professionelles Personalmanagement ist heute mehr und mehr ein wichtiger werdender Erfolgsfaktor auch für die Logistik-Unternehmen. Gerade in den oberen und höchsten Führungsebenen wird dies nicht immer erkannt und das Management überlässt teilweise entscheidende Prozesse dem Zufall. Jeder kennt die Schlagworte „Mitarbeiter sind unser größtes Kapital“ oder „Unsere Mitarbeiter stehen im Zentrum des Interesses“. Oftmals sehen Topführungskräfte aber den Mitarbeiter zu wenig als Wertschöpfung für das Unternehmen oder als Know-how- und Kulturträger der Gegenwart und Zukunft. Vor dem Hintergrund die Mitarbeiterbindung als ökonomischen Zwang zu betrachten ist es daher notwendig, den Blick für Gesamtprozesse zu schärfen und zu sensibilisieren, um dann Handlungsansätze ableiten zu können.

Der A-D-K Prozess soll dabei eine ganzheitliche Beschreibung darstellen, wobei die einzelnen Schritte gleich einem Puzzle passgenau ineinander greifen.

DVO_ADK Prozess

Der Attract-Prozess gestaltet sich zunächst über das Stellenprofil, wie Beschreibung der Position, Führungsebene, Aufgabe, die Voraussetzungen an den Kandidaten, oder die Ausbildung, Erfahrung, persönliche Eignung und Rahmenbedingungen wie Gehalt und Arbeitsplatzausstattung. Mögliche Fehlerquellen sind dabei eine unscharfe, ungenaue und unvollständige Beschreibung mit falschen Kriterien oder zu vielen Details. Um dies zu vermeiden, sollte auf die Spezifikation inkl. der Softfacts geachtet und ein einheitliches Raster gewählt werden. Qualität steht auch hier vor Quantität.

Die Personalsuche im Attract-Prozess wird dann über den Rekrutierungsweg wie Zeitung, Internet, Personalberatung und Hochschulkontaktbörsen bei der externen und über die Personalabteilung bei der internen Suche weitergeführt. Es ist wichtig, auf die Auswahl des Weges zu achten, denn nicht jede Position eignet sich dazu, im Internet oder in der Zeitung ausgeschrieben zu werden. Auch fehlende Ressourcen in der Personalabteilungen oder die falsche Einschätzung der Aufgabe werfen die Frage auf: Make or buy?, d.h. Personalsuche aus eigener Kraft oder mit der Unterstützung von externen Stellen. Eine enge Abstimmung mit den Fachabteilungen, eine Kosten-/Nutzenanalyse und die saubere Prozessbeschreibung mit Feedback und Kontrolle veranlassen Unternehmen oft, sich externer Beratungsunternehmen zu bedienen.

Ein häufiger Schwachpunkt im Attract-Prozess ist die Bewerber-Administration. Oft gestalten sich die Prozesse auch hier unvollständig, beginnend bei einer Bestätigung für den Eingang der Unterlagen, über die Verantwortlichkeit der Administration, oder über lange Durchlaufzeiten und –wege bis der Bewerber einen Zwischenbescheid oder ein qualitativ gutes Feedback erhält. Abhilfe können eine interne und nur für den Personalbereich zugängliche Datenbanken, sowie festgelegte Qualitätsstandards mit z. B. fixierten Durchlaufzeiten sein.

Kommt es nun im Attract-Process zum Interview können mangelnde Vorbereitung, wie nicht vorhandene Unterlagen seitens des Interviewers, ein gedanklich fehlender Interviewleitfaden oder das Wunsch-Realitäts-Denken Probleme erzeugen. Auch ein zuviel von sich und seinem Unternehmen erzählender Interviewer wirkt sich u.U. negativ auf das Ergebnis aus. Im Gespräch soll dem Kandidat genügend Zeit gegeben werden, sich selbst, seinen Werdegang und seine Fähigkeiten darzustellen. Eine 80/20-Regel (Bewerber/Interviewer), ein strukturiertes Interview mit einem Leitfaden oder ein Interviewtraining bringen entscheidende Erfolge.

Im Abgleich zwischen dem Bewerber- und dem Stellenprofil des Attract-Prozesses kann es zu Überstrahlungseffekten kommen, wenn der im Interview mit guter Rhetorik überzeugende Kandidat geglänzt hat, aber letztendlich nicht unbedingt auch der Erfolgreichste ist. „Der Kandidat hat sich gut verkauft“. Auch gestaltet sich eine Beurteilung und ein Abgleich nach mehreren Tagen durch eine zu geringe Interview Dokumentation schwer. Um dies zu vermeiden, müssen vorher objektivierbare Kriterien (Hard Facts, Soft Facts) definiert werden, ein Mehr-Augenprinzip und mindestens zwei geführte Interviews stellen daher den Standard dar, gegebenenfalls empfiehlt sich ein Assessment-Center. Genutzt werden sollten möglicherweise auch Referenzen und ein vorhandenes Beziehungsnetz, Social Network.

Weitere wichtige Faktoren im Attract-Prozess sind Maßnahmen zur Personalgewinnung, wie Employer Branding, Active Sourcing oder E-Recruiting und klare Unternehmenspräsentationen oder Internetauftritte, ein Tag der offenen Tür, sowie die Öffentlichkeitsarbeit und der persönliche Empfang im Unternehmen.

Der Develop-Prozess wird über ein Personalentwicklungs-Konzept abgebildet (wer, warum, wie, wie viel, etc….) und sollte z. B. regelmäßige Mitarbeitergespräche sowie klare Stellenbeschreibungen beinhalten. Unklare Zielsetzungen eine fehlende Unterstützung des Managements, ein zu hoher Anspruch und fehlende Erfolgskontrolle haben schon manche Umsetzung scheitern lassen. Dieses Konzept muss gelebt werden! Ein klarer Auftrag inkl. Ziel und Budget, die volle Einbindung der Vorgesetzten sowie entsprechende Schulungen der Verantwortlichen, gepaart mit einem greifenden Personalcontrolling sind klare Faktoren und führen zu langfristigem Erfolg.

Betrachtet man nun den Keep-Prozess und die Auswahl der richtigen Person gilt es darauf zu achten, ob der Mitarbeiter in die Aufgabe, das Team und die Kultur passt. „A`s hire A`s, B`s hire C´s” bedeutet: Topführungskräfte suchen Top-Mitarbeiter, schwache Führungskräfte suchen sich eher schwächere Mitarbeiter, weil sie latent in der Gefahr leben, dass ein starker Mitarbeiter eines Tages ihre eigene Position gefährden könnte. Ein sauberer objektiver Selektionsprozess oder im Zweifelsfall ein klares „Nein“ können wichtige Maßnahmen sein.

Die Grundsätze zur Unternehmenskultur stellen im Keep-Prozess z. B. das Credo, die Kommunikation, die Führung und das Marktverhalten dar. Überschätzung „ Wir sind die Besten“, fehlendes Benchmark und eine gerade vom Management nicht gelebte Unternehmenskultur kann dies aber in Frage stellen. Es fehlt an Sanktionen und Reaktionen auf Veränderungen, deshalb sollte die Thematik zur Chefsache erklärt werden. Mitarbeitergespräche, ein 360°-Feedback und Zielvereinbarungen setzen eine richtige Organisation voraus und können mit einem leistungsgerechten Kompensationsmodell (monetär/emotional) ein wichtiger Mechanismus für die Mitarbeiterbindung sein. Unterstützt wird dieser Prozess auch durch Kundenbefragungen, Image-Kampagnen (intern/extern) sowie Austrittsinterviews oder Rückkehrgespräche.

Der Keep-Prozess im betrieblichen sozialen Umfeld spiegelt wieder, wie ein Kandidat am ersten Arbeitstag im Unternehmen aufgenommen und empfangen wird. Ein inakzeptabler Arbeitsplatz, fehlende Unterstützung bei der Einarbeitung oder kein gegebenes Feedback nach der Einarbeitung sind mögliche Fehlerquellen. Ein gut vorbereiteter Arbeitsplatz, eine Patenschaft durch einen Kollegen, Einführungsseminare oder Kommunikations-Inseln erzeugen bei neuen Mitarbeitern ein Wohlfühl-Gefühl und erleichtern die Startphase.

Ein elementarer Punkt im Keep-Prozess ist letztlich die Führungskraft selbst, die durch Über- oder Unterforderung, fehlende Mitarbeiterförderung, eine gestörte Kommunikation oder fehlendes Konfliktverhalten zu einer Unzufriedenheit bei Mitarbeitern führt. Gerne denken Topführungskräfte, dass dieser Prozess für sie nicht gilt und von anderen umgesetzt werden muss. Mit einer Bottom-up Beurteilung, einem gezielten Feedback während der Probezeit, einer Mitarbeiterbeurteilung (min 1x pro Jahr), klaren Zielvereinbarungen, sowie Funktionsentwicklungen und Führungsgrundsätzen kann hier gegensteuert werden.

Betrachtet man den A-D-K Prozess als Ganzes, so empfiehlt sich grundsätzlich eine antizyklische Vorgehensweise. Man soll damit bereits in Zeiten beginnen, wenn es dem Unternehmen gut geht. Weniger ist oft mehr und ein alles umfassendes „intergalaktisches“ System ist tunlichst zu vermeiden. Der Prozess gestaltet sich vor dem Detail, eine permanente Überprüfung und regelmäßiges Feedback sind seine Erfolgsfaktoren.

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